Increíble pero real.

Increíble pero real.
Lic. Estela Pereyra Baker

Aunque parezca increíble en la mayoría de las empresas no se tienen claros los objetivos. Para los empleados de una empresa los modelos son los gerentes y los resultados que obtienen.

Aunque sea realmente difícil de creer, en la mayoría de las empresas no se tienen claros los objetivos. Así como en un hogar los modelos a seguir son los padres y sus métodos de conseguir logros, en una empresa, para los empleados, son los gerentes y también los resultados que hayan obtenido. A su vez también para la empresa el modelo a seguir, bien puede ser el gobierno, la conducta que sigue un país, sus gobernantes, quienes en este modelo argentino no están trazando un camino ni claro, ni seguro, donde los objetivos son realmente un interrogante, y es muy fácil observar qué es lo que se obtiene con tales métodos.

En un país estable, en el que existe seguridad, salud, servicios, educación, buenos planes económicos, etc.; los empresarios pueden planificar a 5 ó 10 años. En cambio, en un país donde está fallando hasta la moral de un juez, donde los empresarios necesitan planificar cada 10', porque les dan vuelta un plan económico en ese tiempo, se hace difícil mantenerse en pie. Todo esto no viene como pretexto por la falta de objetivos que se observa en las empresas, porque si nos ha tocado vivir en un país donde la naturaleza nos ha regalado todo, pero sus habitantes están enfermos, habrá que vacunarse y tratar de sobrevivir, ya que si asumimos el papel de víctimas solamente seremos eso: víctimas, y así se hará más difícil permanecer.

La cuestión de los objetivos es tan básica como esto: ¿cómo puedo saber cuál es la mejor manera de viajar, si no sé a dónde quiero ir? Resulta que si voy a 5 cuadras (el fin), puedo ir caminando, en bicicleta, en taxi, en mi propio auto, en colectivo, en subte o en skate (los medios), pero si el objetivo está a 100 Km. (el fin) tengo que pensar en otras formas de llegar (los medios) en tren, en bus, en auto, en avioneta, en helicóptero, en avión. Si el objetivo está en otro continente, se me reducen las posibilidades: será en barco o en avión.

Por ejemplo, en navegación a vela uno debe tener claro a dónde quiere llegar (objetivo-fin) para pensar en el tipo de embarcación, el velamen, el calado, la tripulación, los alimentos, el equipo de salvamento, los instrumentos (los medios) para poder calcular el tiempo que llevará alcanzar tal objetivo (planificación) teniendo también en cuenta las alternativas, que serán medios previsores por si hay alguna dificultad anexa.

Se llevará un velamen de paño chico por si hay demasiado viento, (para evitar tumbar) un velamen de paño grande por si el viento es muy calmo. En una empresa, por ejemplo, se podrá observar en que situación se encuentra la competencia y si será conveniente contar con el apoyo de una campaña publicitaria intensa o una más liviana.
El capitán deberá ubicar a la tripulación en sus correspondientes sitios, sabiendo perfectamente de qué es capaz cada uno (conocimiento de la capacidad individual de los colaboradores). Inclusive debe saber y designar quién puede remplazar a quién en las horas de sueño, incluyendo al propio capitán.

Cada gerente debería contar con alguien idóneo que sea capaz de ocupar su lugar en época de vacaciones o cuando tenga que cumplir con compromisos fuera del país, pero sin el fantasma (que habla de inseguridad) de que éste pueda desplazarlo en alguna oportunidad.

Si el capitán se equivoca y ubica como su reemplazante a un tripulante que desconoce estar al tanto de la intensidad del viento y el barco se tumba, sin duda el responsable será el capitán (ya que lo que delega es la autoridad pero no la responsabilidad de los resultados finales). Cuando fracasan reiteradamente los empleados de un sector, se debe observar al conductor ya que sin duda ahí está la falla.

Es importante la previsión en cuanto al servicio meteorológico, las tormentas, los vientos, las bajantes, las mediciones de la profundidad, la presión de la atmósfera, en fin, un sin número de detalles que hacen al logro del objetivo. El gerente deberá observar la competencia, calcular las inversiones, contar con una planificación de gastos, detallar la necesidad de invertir en tecnología, observando sus conductas individuales, de lograr que su moral se mantenga para un mejor rendimiento, brindándoles capacitación para su mejor desarrollo, etc. Es de fundamental importancia observar la capacidad de cada dirigente, es decir, observar a la empresa en efecto cascada, y como dato reiterable, tener absolutamente claro el fin para poder planificar con qué medios vamos a contar para poder alcanzarlo.

Queda absolutamente claro que el capitán o el gerente, ante dificultades importantes, jamás abandona el barco o la empresa, si observa que las cosas no están saliendo bien, es decir, que el rumbo no es el adecuado. En ese caso se acudirá a los caminos alternativos que ya habíamos previsto en la planificación.

Si la tripulación no está respondiendo se harán rotaciones, se observará el estado de ánimo de sus componentes, se los reunirá para pedirles que den su opinión acerca de lo que está sucediendo y de que manera piensan ellos que se podría mejorar la situación, participándolos de los inconvenientes surgidos e invitándoles a que aporten ideas, marcándoles cuando han cometido un error, enseñándoles para que no vuelva a suceder, pero también reconociendo cuando han realizado una tarea adecuadamente. El capitán (el gerente), ya que es un modelo a seguir, debe estar absolutamente equilibrado pues es lo más importante que tiene la tripulación (los empleados).

Si el capitán en medio de una tormenta en vez de tomar el timón e impartir las órdenes necesarias con absoluta claridad, calma y seguridad, reacciona impulsivamente, a los gritos, agarrándose la cabeza, (todas reacciones de inseguridad) estas equivocaciones le pueden costar a la embarcación, romper el mástil o rifar (romper) una vela (si es que no llegar a tumbar). La tripulación, al verlo dubitativo, actuará en consecuencia: podrían entrar en pánico, pensar que el barco se hundirá, comenzarían los comentarios infundados y en términos generales cuando comienza el autotormento y la autodesmotivación (generalmente por motivos con fundamentos) la moral del grupo se ve seriamente perjudicada, y se hace muy difícil encontrar los argumentos necesarios para revertir esta situación, sobre todo si una vez pasada la tormenta los tripulantes ven el barco lleno de agua, el mástil quebrado, con las velas rotas y a su capitán algo desencajado. Ellos comenzarán a dudar de la capacidad de su conductor. Perderán credibilidad (ya estamos viviendo todos los argentinos la falta de credibilidad que supieron conseguir los políticos y vemos también cuál es el resultado de esto), dudarán de su propia seguridad personal (en el modelo empresario dudarán de su permanencia). Pensarán en algo tan real, como lo difícil que será llegar a alcanzar el objetivo en las condiciones en las que quedó el barco.

Resulta que justo en el momento en que más se necesita la colaboración de la tripulación, ésta no está en condiciones porque se encuentra absolutamente desmotivada, ya que el capitán sabía que se avecinaba una tormenta y no les dijo nada para que "no se preocuparan". Ahora pregunto yo, ¿no es más grande la preocupación de cómo llegar en las actuales condiciones? ¿no es mejor informar a los empleados de los riesgos a que está expuesta la empresa, de la real situación por la que atraviesa?

Aunque cueste creerlo, son muy pocos los directores que informan a sus colaboradores de lo que sucede en la organización, perdiéndose así la oportunidad de poder aprovechar el aporte de las ideas que pueden tener los empleados de cómo encontrar soluciones a los diferentes inconvenientes con que se encuentra la empresa, por supuesto siendo concientes de que no en todos los temas pueden participar la línea de frente, pero si puede en los cotidianos. Esto funciona además como motivador porque se sienten partícipes y sienten que se les permite "pertenecer" sintiéndose parte de la empresa misma.

En general, los empresarios suelen ser reacios a comentarles a sus colaboradores de la situación real en que se encuentra la empresa. Me decía el gerente general de una importante empresa de seguros "yo no tengo ni un minuto que me sobre, estoy súper-ocupado y cuando organizo una reunión hacen tantas preguntas que no termino nunca". Precisamente, la ansiedad que se origina obedece a que hay una falla en la comunicación, por eso surge la necesidad de hacer preguntas.

Un interrogante ¿reunir a los empleados para informarles de los objetivos, dificultades, aciertos, etc.., es perder el tiempo? Ahora bien, que quede, claro que el gerente solo no llega a ningún lado, el éxito de su gestión depende también de los buenos colaboradores de los que se hayan sabido rodear y de la forma de conducirlos. Otra pregunta, ¿cómo puede un gerente esperar buenos resultados de sus empleados si no les ha informado cuáles son los objetivos que las empresas o el sector quiere alcanzar? Es necesario informarles de los logros a los que se va llegando.

Si el objetivo náutico es ir de Buenos Aires a Río de Janeiro, la tripulación es debidamente puesta en conocimiento, porque a nadie se le ocurriría zarpar sin saber cuál será su destino (fin). Además van siendo informados por medio de mapas, compases y demás instrumentos, del lugar exacto en el que se encuentran y los tiempos parciales de logros que se van alcanzando hasta llegar al objetivo final, al tiempo que se va observando si los logros se ajustan a la planificación que se realizó en un principio. Otra pregunta, ¿cómo puedo dejar el timón, aunque sea por un rato, a un tripulante, o encargarle que realice algún trabajo relacionado con la llegada a puerto (objetivo alcanzado) si está desinformado del lugar preciso en el que se encuentra la embarcación? Me decía el capitán de un barco mediano que iba a hacer una travesía de varias de millas "me ocupé de conseguir una tripulación bien capacitada, hasta saben navegar por las estrellas, por si fallan los instrumentos (navegación de altura). "Esto me da seguridad"

La capacidad personal de cada uno de los colaboradores es fundamental para lograr el objetivo empresario. Pero he llegado a oír cosas como la que paso a relatar. Se trataba de un jefe de personal de una empresa de transportes y estábamos por incorporar a su "mano derecha". Llegaron hasta la meta final 2 postulantes, uno excelente con la experiencia y capacidad ideal, calificado de 1 a 10 un 9 puntos; el otro, con limitaciones que podían llegar a hacer dudar el resultado de alguna de las gestiones, calificado un 6 puntos. Dicho jefe me decía "sin duda me inclino por el segundo, tengo más confianza que no me va a mover el piso" y este señor no se da cuenta que el piso se le va a mover más si por tener colaboradores poco eficientes él encuentra dificultades para lograr sus objetivos. Esto pasa una vez más, por la seguridad en sí mismo.

Pero también hay directivos que interpretan muy bien las cosas. El siguiente fue el comentario del directivo de una importante empresa multinacional: "quiero que cada uno de mis colaboradores sea 10 puntos. Capaz de llevar adelante el proyecto casi sin consultar, de reemplazarme y de tomar decisiones, para eso los respaldo, los participo, considero que esto es un equipo. Si bien les doy lugar para la toma de decisiones importantes contribuyendo así a su mejor desarrollo, también espero todo de ellos y comparto el éxito del objetivo alcanzado".

Pero así y todo, si su empresa permanece en este difícil y competitivo mercado, con aciertos y equivocaciones, es cuestión de que a partir de ahora revise cómo ha sido su actitud en cuanto a la claridad en los objetivos, la planificación para el logro de los mismos y la voluntad y apoyo que supo conseguir por parte de sus colaboradores, ya que todo el tiempo que dediquemos a tratar de mejorar nuestra gestión (y toda actividad es mejorable), jamás será tiempo perdido.